前陣子國(guó)內(nèi)管理界流行一篇題為《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，該文作者原是索尼研發(fā)體系的一位高級(jí)管理人員，他負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目由于公司經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整被砍掉，離職后撰文激烈抨擊索尼的績(jī)效制度。幾乎同時(shí)，美國(guó)管理界也在熱議微軟取消了實(shí)施多年的“堆棧排序”（Stack Ranking，即強(qiáng)制分布的績(jī)效評(píng)級(jí)），在此之前，也是微軟的離職員工著書批評(píng)微軟的績(jī)效管理方法，引來不少知名媒體追蹤報(bào)道，認(rèn)為其弊端包括：過于強(qiáng)調(diào)考核短期成效，抑制了創(chuàng)新，例如微軟工程師在90年代末期就開發(fā)出了移動(dòng)設(shè)備，但是高層領(lǐng)導(dǎo)無法看到其短期收益，而把主要精力和技術(shù)資源都放在了Office等能賺錢的主力產(chǎn)品上；由于績(jī)效結(jié)果強(qiáng)制分布造成的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)成員不愿意相互分享、協(xié)作。

       一時(shí)間，很多管理者認(rèn)為美國(guó)企業(yè)失去了將員工進(jìn)行績(jī)效強(qiáng)制分布的信心，有些人認(rèn)為企業(yè)員工的工作成效并不是呈正態(tài)方式（鐘型曲線 Bell Curve），而是只有少部分人是企業(yè)的超級(jí)明星，大多數(shù)人實(shí)際是略低于平均水平的；另一些人認(rèn)為將員工按好中差進(jìn)行區(qū)別對(duì)待，持續(xù)的心理壓力會(huì)挫傷士氣。很多美國(guó)企業(yè)近期取消或計(jì)劃取消強(qiáng)制分布的績(jī)效管理，例如Expedia，Adobe，星巴克等。

       管理之神杰克韋爾奇從80年代開始在GE推行強(qiáng)制分布方法，隨著GE經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上升，這種方法被很多公司采用。2012年，超過60%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)使用了這個(gè)“管理神器”。為什么這種被廣泛使用的管理手段到今天突然受到這么多反對(duì)意見？除了前述創(chuàng)新、士氣的因素外，更強(qiáng)調(diào)個(gè)人生活追求的85后（Y Generation）進(jìn)入職場(chǎng)引起的職場(chǎng)代際替換，對(duì)職場(chǎng)文化的影響可能也是一個(gè)因素。此外，復(fù)雜的績(jī)效流程對(duì)經(jīng)理人和員工是一項(xiàng)身心俱疲的工作，很多一線經(jīng)理覺得績(jī)效管理容易引發(fā)上下級(jí)矛盾，擔(dān)心處理不好趕跑了得力員工。

       績(jī)效管理真的無效了嗎？人力資源咨詢公司怡安翰威特的《2014年全球員工敬業(yè)度趨勢(shì)》研究顯示，良好的績(jī)效管理是促進(jìn)員工敬業(yè)的第二位因素。員工向企業(yè)管理層發(fā)出一個(gè)明確的信號(hào)，他們并不是不需要績(jī)效管理，而是需要正確的績(jī)效管理。是堅(jiān)持舊有績(jī)效制度，還是完全取消績(jī)效管理，或者優(yōu)化績(jī)效管理方法，企業(yè)需要從三個(gè)角度進(jìn)行根本性的思考:

       一、是否需要對(duì)員工進(jìn)行區(qū)別對(duì)待？

       反對(duì)績(jī)效管理的人士援引心理學(xué)研究，認(rèn)為績(jī)效管理會(huì)打擊員工心理，影響組織行為要素，一是身份認(rèn)知（Status），人被區(qū)別對(duì)待會(huì)削弱企業(yè)內(nèi)的自我身份認(rèn)知，就像幾個(gè)孩子如果被區(qū)別對(duì)待，不受寵的就會(huì)覺得自己不是家里的一員，二是不確定性（Uncertainty），由于最終績(jī)效高分的名額有限，員工在工作過程中會(huì)失去控制感，三是自主權(quán)（Autonomy），績(jī)效是對(duì)過去階段工作的評(píng)價(jià)，但是導(dǎo)致工作成果的相關(guān)因素并不為員工所控，四是關(guān)聯(lián)性（Relatedness），高績(jī)效有高回報(bào)，員工就會(huì)去排擠、打壓同事而不是協(xié)作，五是公平性（Fairness），，很多人力資源調(diào)研顯示員工大多數(shù)認(rèn)為績(jī)效結(jié)果不公平，尤其是出于強(qiáng)制分布的結(jié)果�？墒菍�(duì)于企業(yè)管理者來說，目前還很難找到更好地評(píng)價(jià)和識(shí)別員工差異的方法。

       有研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中極少數(shù)精英貢獻(xiàn)了大部分價(jià)值，前1%的員工產(chǎn)出了10%的組織成果，前5%的員工產(chǎn)出了26%的組織成果，大多數(shù)工作者的貢獻(xiàn)實(shí)際是低于平均水平，多數(shù)人拉低了平均值，所以，企業(yè)管理者與其花時(shí)間進(jìn)行撒胡椒面式的績(jī)效分布評(píng)估，不如把主要精力花在挖掘真正的高績(jī)效精英。

       二、薪酬是否需要與績(jī)效評(píng)級(jí)關(guān)聯(lián)？

       員工因?yàn)槟芰�或態(tài)度差異導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果差異，相應(yīng)的薪酬水平也有所差異，這種“按績(jī)效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念過去被廣為接受，隨著績(jī)效管理被質(zhì)疑，這種做法也在悄悄發(fā)生改變。

       怡安翰威特2013年在美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，近年來美國(guó)公司調(diào)薪向高績(jī)效員工傾斜的比例正在下降，越來越多的公司對(duì)所有績(jī)效水平的員工都給以調(diào)薪，甚至有7%的公司實(shí)行無差別的調(diào)薪計(jì)劃。

       傳統(tǒng)日本公司并不采取“按績(jī)效付酬做法”，薪酬更大程度上與在企業(yè)內(nèi)工作的年資相關(guān)，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的排名，相當(dāng)于是績(jī)效評(píng)級(jí)，但是排名并不與薪酬掛鉤。事實(shí)并沒有想象那么美好，一家美國(guó)的財(cái)富五百?gòu)?qiáng)的企業(yè)宣稱取消了績(jī)效評(píng)級(jí)，但是仍然保持按績(jī)效付酬，評(píng)價(jià)員工采用非正式的、不做文檔記錄的方法，主要通過經(jīng)理人和下屬的談話溝通，經(jīng)理人感覺這種做法造成很大的困擾和混亂。

       三、績(jī)效評(píng)級(jí)是否需要進(jìn)行強(qiáng)制分布？

       以IBM實(shí)踐為例，團(tuán)隊(duì)中大約10-20%的員工是第一級(jí)績(jī)效（杰出貢獻(xiàn)者），5-15%為第四級(jí)績(jī)效（需要提升），65-80%落在第二和第三級(jí)。實(shí)際操作方式是：職能相近的部門先進(jìn)行分類排名，決定部門的員工績(jī)效分布，排名高的部門，獲得高等級(jí)績(jī)效的名額會(huì)多些，低等級(jí)績(jī)效的名額會(huì)少些；然后，部門內(nèi)先由包括二線經(jīng)理以上的管理團(tuán)隊(duì)集體決定第一級(jí)和第四級(jí)的人選，剩下的名額交給一線經(jīng)理評(píng)定直接下屬；最后，在部門內(nèi)平衡決定全部人員的最終結(jié)果。這樣做法的好處是強(qiáng)制分布適用群體較大，避免了不同層級(jí)、不同職能的經(jīng)理打分時(shí)“手松”、“手緊”程度不一樣，造成全公司層面上評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不一致的問題。

       前述精英績(jī)效管理思想在實(shí)施上則采取了與強(qiáng)制分布不同的方法：人力資源專家提出了基于這種模式的“雙薪酬策略”，對(duì)識(shí)別出的極少數(shù)超級(jí)明星，給以大幅的薪資提升，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬高分位值，采用多種認(rèn)可獎(jiǎng)勵(lì)形式，施以更加頻繁的薪資評(píng)估周期；而對(duì)大多數(shù)非精英員工給以長(zhǎng)期雇傭方式，對(duì)標(biāo)市場(chǎng)薪酬中低分位值，拉長(zhǎng)薪資評(píng)估周期，實(shí)施非現(xiàn)金報(bào)酬。

       隨著社會(huì)對(duì)績(jī)效管理爭(zhēng)議的增多，績(jī)效管理方式在發(fā)生改變。怡安翰威特是員工區(qū)別化管理的倡導(dǎo)者，做好績(jī)效管理，需要準(zhǔn)確把握三個(gè)策略：

       一是明確績(jī)效管理的目標(biāo)：公平評(píng)價(jià)員工，正向引導(dǎo)行為，培養(yǎng)發(fā)展人才；

       二是要有斷然選擇，大多數(shù)抱怨雜音都是來自于中低績(jī)效者，不要讓這些聲音干擾管理者向精英傾斜的決心；

       三是簡(jiǎn)化績(jī)效流程，績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該盡量簡(jiǎn)單，評(píng)估方式盡量簡(jiǎn)化，強(qiáng)制分布盡量應(yīng)用于更大的群體。

       來源：環(huán)球人力資源庫(kù) 作者：陳果，怡安翰威特咨詢?nèi)�球合伙�?/p>

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