論文摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和基本建設(shè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，各單位投資于基本建設(shè)工程項目的金額逐年增加。為了使投資的基建項目能達(dá)到效益最大化，，單位的基建管理部門肩負(fù)著重大責(zé)任。其中基建項目施工階段對工程造價的影響較大，現(xiàn)筆者根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，從業(yè)主的角度出發(fā)，就業(yè)主管理方在基建項目施工階段如何加強(qiáng)管理才能獲得效益最大化談?wù)劚救说目捶ā?/p>

　　論文關(guān)鍵詞：基建項目 施工階段 效益最大化

　　引言

　　基建項目的實(shí)施階段包括招標(biāo)階段、合同簽訂階段、施工階段等。在基建項目的施工階段中，業(yè)主往往著重于工期管理和質(zhì)量管理，忽略了投資的最終目的也就是投資效益的最大化。為了實(shí)現(xiàn)基建項目施工階段管理獲得效益最大化，業(yè)主單位的基建管理部門首先要加強(qiáng)施工合同管理，然后要處理好施工階段的工期控制、質(zhì)量控制、成本控制三者之間的相互關(guān)系，確保三者之間的統(tǒng)一。

　　一、基建項目施工階段實(shí)現(xiàn)效益最大化，首要的是加強(qiáng)施工合同管理

　　施工合同管理的成敗會對基建項目在施工階段管理實(shí)現(xiàn)效益最大化具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。我們對施工合同的管理不僅僅是在開始時，在整個工程的施工過程中都要合理合法地進(jìn)行，科學(xué)高效地推進(jìn)。另外，要對施工合同實(shí)施全方位的動態(tài)管理，要不斷地跟進(jìn)和加強(qiáng)施工合同管理工作。不僅要對施工合同中涉及到的內(nèi)容進(jìn)行管理，還要將一些工程現(xiàn)場出現(xiàn)的變化及時合理地處理，這樣才能防止損失發(fā)生。
　　案例：某高校的教學(xué)樓工程，業(yè)主管理層原計劃把網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程一起承包給施工總承包單位完成，由業(yè)主的基建管理部門統(tǒng)一進(jìn)行施工管理，在工程的施工招標(biāo)和施工合同簽訂時的工作內(nèi)容都有網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程。但在工程施工過程中，業(yè)主準(zhǔn)備進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購時，在進(jìn)行效益比較和分析后，認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的完成單位和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的供應(yīng)單位應(yīng)該為同一單位，原因有：①業(yè)主有專門的網(wǎng)絡(luò)管理部門，不管是網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程還是網(wǎng)絡(luò)設(shè)備采購都應(yīng)該由業(yè)主的專業(yè)網(wǎng)絡(luò)管理部門統(tǒng)一管理為宜，以便于新老設(shè)備之間的銜接與配套；②可以避免在網(wǎng)絡(luò)維護(hù)期間，出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的完成單位和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的供應(yīng)單位互相卸推責(zé)任，無法判定是系統(tǒng)有問題還是設(shè)備有問題的現(xiàn)象。在這種情況下，業(yè)主的談判代表就必須在充分了解施工合同的情況下，才可以與施工總承包單位進(jìn)行談判。根據(jù)合同，主要有如下相關(guān)信息。一是合同中在發(fā)包人保留權(quán)利的條款中有“發(fā)包人有權(quán)按設(shè)計要求和根據(jù)工程實(shí)際需要增加或減少部分工程”的內(nèi)容；二是合同中在工程變更內(nèi)容的條款中有“******，但刪減的工作不能轉(zhuǎn)由發(fā)包人或其它人實(shí)施”的內(nèi)容。 從以上的信息可以推出，業(yè)主要刪除總承包中的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程可以，但不可以由發(fā)包人實(shí)施，這顯然不符合業(yè)主的最終目的的。雖然從合同出發(fā)，談判不利于業(yè)主一方，但為了達(dá)到業(yè)主的目的，實(shí)現(xiàn)效益最大化，業(yè)主單位的管理人員認(rèn)真閱讀合同、分析工程量清單、招標(biāo)控制價及施工單位的投標(biāo)文件，談判人員以“在合同中網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程造價約100萬，而施工總承包合同價約4966萬，所刪除的工作內(nèi)容占總造價比率很小”的理由，綜合運(yùn)用各種談判的策略和技巧，最后談判成功。
　　以上案例說明施工合同管理的成敗會對基建項目在施工階段管理效益最大化的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生直接的影響；同時說明合同簽訂時，要綜合考慮各方面的情況，若上述案例在合同簽訂時刪除了“但刪減的工作不能轉(zhuǎn)由發(fā)包人或其它人實(shí)施”的內(nèi)容，業(yè)主談判就有很大的優(yōu)勢。

　　二、要實(shí)現(xiàn)基建項目施工階段管理效益最大化，必須確保工期控制、質(zhì)量控制、成本控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一

　　基建項目施工階段的工期控制、質(zhì)量控制、成本控制三者之間是相互影響、相互制約的，質(zhì)量好、工期短導(dǎo)致成本高，工期短影響著質(zhì)量的提高，反過來，質(zhì)量的提高又可以促進(jìn)工期的縮短。在基建項目的施工階段應(yīng)當(dāng)把項目的工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資成本目標(biāo)當(dāng)作一個整體來控制，找到它們的最佳結(jié)合點(diǎn)，以達(dá)到低成本、高質(zhì)量、快速度完成建設(shè)項目，實(shí)現(xiàn)效益最大化，是基建項目管理的核心和最終目的。
　　案例一，某單位基建項目的市政配套工程中的瀝青路工程，工期要求比較緊。在施工階段的管理過程中，業(yè)主為了確保原計劃的工期目標(biāo)——瀝青路能按時通車，沒有把工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資目標(biāo)當(dāng)作一個整體來控制，只顧及了施工工期的要求而忽略了質(zhì)量的重要性。最后，瀝青路雖然勉強(qiáng)可以按原計劃通車，但通車一個月后就出現(xiàn)嚴(yán)重的下沉現(xiàn)象。雖然施工單位必須按合同要求無條件返工，從表面上看業(yè)主在經(jīng)濟(jì)效益方面好像沒有大的損失，，但“豆腐渣”工程的社會影響卻很壞，且使業(yè)主單位管理人員的辛勤勞動化為“一江春水”，效益最大化的目標(biāo)也就不能實(shí)現(xiàn)。
　　案例二，某單位基建項目中的圍墻工程，設(shè)計單位根據(jù)原地質(zhì)資料，估計開挖1.5米左右可以到巖土層，所以基礎(chǔ)設(shè)計要求是地基開挖至巖土層后，用漿砌毛石條形基礎(chǔ)。但在土方開挖時，有些地段要開挖3～4米才能到巖土層，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過原計劃開挖深度�？紤]到工期比較緊和施工質(zhì)量要求，施工單位建議圍墻基礎(chǔ)改成鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)。業(yè)主在分析了兩種基礎(chǔ)的綜合單價后發(fā)現(xiàn)：若土方開挖深度在2米深以內(nèi)，鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)綜合單價比較高；若土方開挖深度超過2米，雖然鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)綜合單價還是比漿砌毛石條形基礎(chǔ)綜合單價高，但高出的金額偏小，且可以加快施工進(jìn)度。根據(jù)分析的結(jié)果業(yè)主最后決定：土方開挖深度在2米深以內(nèi)，用漿砌毛石條形基礎(chǔ)；若土方開挖深度超過2米，則用鋼筋混凝土獨(dú)立基礎(chǔ)。雖然作出決定前，業(yè)主增加了較多的方案比選及工程造價比較等工作，但根據(jù)分析的數(shù)據(jù)資料作出的決定，綜合考慮了工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和投資目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)了施工階段管理效益最大化目標(biāo)。

　　三、結(jié)束語

　　基建項目一般都有明確的目標(biāo)，即有效的利用資金、盡可能快的速度建成高質(zhì)量工程項目，使其實(shí)現(xiàn)預(yù)定的功能交付使用，并取得預(yù)定的投資效益。施工階段的管理是整個過程管理的重要環(huán)節(jié)，是能否有效提高投資效益的關(guān)鍵，所以，業(yè)主的基建管理部門要了解施工階段管理的重要性，要加強(qiáng)和重視施工階段的管理，使施工階段的管理為實(shí)現(xiàn)整個基建項目投資效益最大化的目標(biāo)作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)！