某房地產(chǎn)公司酒店工程部個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的診斷與構(gòu)建研究
發(fā)布時(shí)間：2014-09-04 20:36
第一章 緒 論
1.1 選題背景和意義
改革開放以來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)可以說(shuō)是在波折中前進(jìn)的。自從 1992 年鄧小平同志南巡深圳，發(fā)現(xiàn)特區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)非常成功，并認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)可以推廣后，房地產(chǎn)開發(fā)的浪潮開始席卷沿海一代，特別是廣州、深圳和三亞這些城市。雖然在 1993至 1998 年上半年間，中央出臺(tái)了一系列調(diào)控措施，應(yīng)對(duì)房產(chǎn)過(guò)熱，存在嚴(yán)重泡沫現(xiàn)象，但 1998 年下半年至 2003 年間，政策又開始偏向刺激房地產(chǎn)發(fā)展的方向，特別是取消福利分房，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)解決住房問(wèn)題這一政策，使得房地產(chǎn)的需求短時(shí)間內(nèi)嚴(yán)重高于供給，而金融政策和稅收通過(guò)降低按揭門檻和貸款利率又創(chuàng)造出巨大的有效需求，最終房地產(chǎn)開發(fā)的利潤(rùn)不斷提高。房地產(chǎn)商賺錢越來(lái)越容易，于是很多的大型企業(yè)開始投入房地產(chǎn)市場(chǎng)，甚至有些還放棄了原來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)，而這些現(xiàn)象，又使得房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展更加迅猛。S 地產(chǎn)公司就是在這樣的大環(huán)境下成立。
1.2 文獻(xiàn)綜述
由于筆者到對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)的了解欠缺深度，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，筆者翻閱了近年來(lái)國(guó)內(nèi)外有關(guān)績(jī)效考核的文獻(xiàn)，以加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作以及績(jī)效考核相關(guān)工具、體系的認(rèn)識(shí)。
孫明昕、司靜波等人（2010）[2]認(rèn)為，績(jī)效考核不單純是考核績(jī)效，也是考核員工的能力和態(tài)度。一些組織在考核時(shí)從強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)出發(fā)，在考核中往往以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些組織也提出態(tài)度、能力的考核，但對(duì)考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)者根據(jù)個(gè)人的理解進(jìn)行，并未起到深化組織價(jià)值觀的作用。
…………
第二章 S 地產(chǎn)公司人力資源考核情況介紹
2.1 公司概況
要說(shuō)起 S 地產(chǎn)公司，就不能不談到給予它強(qiáng)大財(cái)政支持的 SD 電建集團(tuán)第三工程公司。SD 電力建設(shè)第三工程公司成立于 1985 年，是國(guó)家大一型建筑安裝綜合型施工企業(yè)，具有電力工程總承包一 級(jí)、房屋建筑工程施工總承包三級(jí)、市政公用工程施工總承包三級(jí)、環(huán)保工程專業(yè)承包一級(jí)、管道工程專業(yè)承包三級(jí)、消防設(shè)施安裝專業(yè)承包三級(jí)、鍋爐安裝 A 級(jí)資質(zhì)和特級(jí)（AAA）銀行信用，中國(guó)建筑業(yè) AAA 信譽(yù)單位；擁有對(duì)外工程承包及勞務(wù)輸出經(jīng)營(yíng)權(quán)；土建、金相試驗(yàn)室均為國(guó)家一級(jí)試驗(yàn)室；國(guó)家一級(jí)檔案管理；中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì) 2000 年度和 2001 年度“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”，曾先后五次榮獲中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”。SD 電力建設(shè)第三工程公司于 2006 年成立 S 地產(chǎn)公司。
2.2 公司組織架構(gòu)和人力資源概況
從 2011 年的 2 個(gè)億的銷售收入，每個(gè)月 3000 萬(wàn)的母公司財(cái)政撥款收入減少到 3000 萬(wàn)銷售收入，每個(gè)月 1000 萬(wàn)母公司財(cái)政撥款收入，而費(fèi)用支出卻從 2011 年的每個(gè)月 2000 萬(wàn)，上升到 2012 年的每個(gè)月 4000 萬(wàn)。2011 年初，S 地產(chǎn)公司推出的地中海項(xiàng)目 123 套獨(dú)立別墅開始出售，當(dāng)年只賣出了 20 套，2012 年更是跌到了 4 套的水平。酒店項(xiàng)目部員工占公司人數(shù)比例很小，卻有著較高的文化水平和專業(yè)知識(shí)，是 S 地產(chǎn)公司技術(shù)部門的骨干成員。2010 年至 2012 年間每年受他們影響的投資數(shù)額就占了公司年度總投資的 80%，因此，對(duì)于控制投資成本的公司策略來(lái)說(shuō)，他們起著非常重要的作用。
雖然這 123 套別墅定位為高端奢侈品，銷售對(duì)象為當(dāng)?shù)睾椭苓呏�，�?S 地產(chǎn)公司畢竟是剛起步的房地產(chǎn)公司，別墅產(chǎn)品擁有量只占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的10%，即使 S 地產(chǎn)公司經(jīng)常在樓盤舉辦大型政商活動(dòng)，也沒(méi)有憑借這 123 套精品打響自己的名頭，它在整個(gè)華南地區(qū)的知名度還是微乎其微。沒(méi)有品牌相應(yīng)，S 地產(chǎn)公司的別墅銷售量也直線下降，公司利潤(rùn)越來(lái)越少。為了保證酒店建設(shè)的資金鏈不斷裂，S 地產(chǎn)公司停止了別墅樓盤和高爾夫球場(chǎng)的開發(fā)，轉(zhuǎn)移到單一的酒店工程建設(shè)中來(lái)。
……………
第三章 S 地產(chǎn)公司績(jī)效考核診斷分析................................19
3.1 訪談..................... 19
第四章 完善 S 地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效考核體系..........................27
4.1 解決員工績(jī)效考核存在問(wèn)題的思路 ....................................... 27
結(jié)論...............................................38
第四章 完善 S 地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效考核體系
4.1 解決員工績(jī)效考核存在問(wèn)題的思路
從第三章的研究，我們可以發(fā)現(xiàn) S 地產(chǎn)公司的員工績(jī)效考核體系存在很多問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重制約 S 地產(chǎn)公司的發(fā)展，要解決 S 地產(chǎn)公司員工績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，我們可以 S 地產(chǎn)公司酒店項(xiàng)目部的員工績(jī)效考核工作為例，做出以下設(shè)計(jì)思路。1、增強(qiáng)公司高層對(duì)績(jī)效考核體系的重視程度，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力。首先我們應(yīng)讓公司高層了解公司績(jī)效考核工作的實(shí)施情況，明確績(jī)效考核對(duì)公司發(fā)展的重要性；其次，加強(qiáng)人力資源部績(jī)效輔導(dǎo)，改善其溝通方式，增加其溝通效果，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力，增進(jìn)不同對(duì)象在績(jī)效考核工作中的相互理解，對(duì)績(jī)效考核工作的重視。
4.2 強(qiáng)化人力資源部績(jī)效考核的能力
從本文第二章可以了解到 S 地產(chǎn)公司的總公司是國(guó)企，受總公司文化的影響，S 地產(chǎn)公司對(duì)績(jī)效考核工作沒(méi)有給予足視，這點(diǎn)可以從人力資源部的工作職責(zé)中體現(xiàn)出來(lái)。S 地產(chǎn)公司的人力資源部是績(jī)效考核工作的負(fù)責(zé)部門，但它不具備主導(dǎo)性。除了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果核算工資和獎(jiǎng)金外，它無(wú)法對(duì)績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果做任何把控。而且人力資源部經(jīng)理以及下屬員工，對(duì)績(jī)效考核工作的作用理解不充分，也沒(méi)有系統(tǒng)性的理論知識(shí)來(lái)強(qiáng)化績(jī)效考核工作能力，這使得績(jī)效考核工作流于形式，純粹地為了考核而考核。為了能改善 S 地產(chǎn)公司的績(jī)效考核體系，我們需要明確績(jī)效考核部門，也就是人力資源部的主導(dǎo)性。具體實(shí)施方法我們可以分為以下幾步。
............
結(jié)論
在本文中，筆者深入研究 S 地產(chǎn)公司的公司狀況及個(gè)人績(jī)效考核狀況，發(fā)現(xiàn)其實(shí)行的績(jī)效考核體系存在不被公司重視、績(jī)效考核評(píng)分人缺乏公平公正、績(jī)效考核方法不科學(xué)，考核周期不合理、考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單調(diào)等問(wèn)題。在各類績(jī)效考核理論及工具的輔助下，筆者對(duì) S 地產(chǎn)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行了完善，提出增強(qiáng)公司高層對(duì)績(jī)效考核體系的重視程度，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力、強(qiáng)化績(jī)效考核人的考評(píng)能力完善酒店項(xiàng)目部的績(jī)效考核方法及績(jī)效考核周期擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用功效等建議，取得了一定的研究成果。在寫作的同時(shí)，筆者對(duì)論文歸納梳理，形成以下幾點(diǎn)研究結(jié)論：結(jié)論一：部分帶國(guó)企背景性質(zhì)的企業(yè)的績(jī)效考核工作流于形式，阻礙公司發(fā)展。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，占國(guó)家大量資源，卻貢獻(xiàn)有限的國(guó)有企業(yè)常被人們?cè)嵅�。一些由�?guó)有企業(yè)建立的屬下第三產(chǎn)業(yè)公司，更被形容為“蛀蟲”、“敗家子”，效率低下，與民爭(zhēng)利。為了扭轉(zhuǎn)負(fù)面形象，讓公司發(fā)展壯大，這些帶國(guó)企背景性質(zhì)的公司，需重視企業(yè)人力資源管理，提高員工工作效率，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。為了達(dá)到這一目的，公司需要對(duì)流傳下來(lái)的傳統(tǒng)、流于形式的績(jī)效考核工作進(jìn)行改革，以推重公司的發(fā)展。
本文編號(hào)：8667
1.1 選題背景和意義
改革開放以來(lái)，中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展的趨勢(shì)可以說(shuō)是在波折中前進(jìn)的。自從 1992 年鄧小平同志南巡深圳，發(fā)現(xiàn)特區(qū)的房地產(chǎn)開發(fā)非常成功，并認(rèn)為這些經(jīng)驗(yàn)可以推廣后，房地產(chǎn)開發(fā)的浪潮開始席卷沿海一代，特別是廣州、深圳和三亞這些城市。雖然在 1993至 1998 年上半年間，中央出臺(tái)了一系列調(diào)控措施，應(yīng)對(duì)房產(chǎn)過(guò)熱，存在嚴(yán)重泡沫現(xiàn)象，但 1998 年下半年至 2003 年間，政策又開始偏向刺激房地產(chǎn)發(fā)展的方向，特別是取消福利分房，通過(guò)市場(chǎng)來(lái)解決住房問(wèn)題這一政策，使得房地產(chǎn)的需求短時(shí)間內(nèi)嚴(yán)重高于供給，而金融政策和稅收通過(guò)降低按揭門檻和貸款利率又創(chuàng)造出巨大的有效需求，最終房地產(chǎn)開發(fā)的利潤(rùn)不斷提高。房地產(chǎn)商賺錢越來(lái)越容易，于是很多的大型企業(yè)開始投入房地產(chǎn)市場(chǎng)，甚至有些還放棄了原來(lái)主營(yíng)業(yè)務(wù)，而這些現(xiàn)象，又使得房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展更加迅猛。S 地產(chǎn)公司就是在這樣的大環(huán)境下成立。
1.2 文獻(xiàn)綜述
由于筆者到對(duì)績(jī)效考核的相關(guān)知識(shí)的了解欠缺深度，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，筆者翻閱了近年來(lái)國(guó)內(nèi)外有關(guān)績(jī)效考核的文獻(xiàn)，以加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作以及績(jī)效考核相關(guān)工具、體系的認(rèn)識(shí)。
孫明昕、司靜波等人（2010）[2]認(rèn)為，績(jī)效考核不單純是考核績(jī)效，也是考核員工的能力和態(tài)度。一些組織在考核時(shí)從強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)出發(fā)，在考核中往往以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主。即使有些組織也提出態(tài)度、能力的考核，但對(duì)考核內(nèi)容缺乏具體的解釋，也缺乏具體量化的描述，使考核評(píng)價(jià)者根據(jù)個(gè)人的理解進(jìn)行，并未起到深化組織價(jià)值觀的作用。
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第二章 S 地產(chǎn)公司人力資源考核情況介紹
2.1 公司概況
要說(shuō)起 S 地產(chǎn)公司，就不能不談到給予它強(qiáng)大財(cái)政支持的 SD 電建集團(tuán)第三工程公司。SD 電力建設(shè)第三工程公司成立于 1985 年，是國(guó)家大一型建筑安裝綜合型施工企業(yè)，具有電力工程總承包一 級(jí)、房屋建筑工程施工總承包三級(jí)、市政公用工程施工總承包三級(jí)、環(huán)保工程專業(yè)承包一級(jí)、管道工程專業(yè)承包三級(jí)、消防設(shè)施安裝專業(yè)承包三級(jí)、鍋爐安裝 A 級(jí)資質(zhì)和特級(jí)（AAA）銀行信用，中國(guó)建筑業(yè) AAA 信譽(yù)單位；擁有對(duì)外工程承包及勞務(wù)輸出經(jīng)營(yíng)權(quán)；土建、金相試驗(yàn)室均為國(guó)家一級(jí)試驗(yàn)室；國(guó)家一級(jí)檔案管理；中國(guó)質(zhì)量管理協(xié)會(huì) 2000 年度和 2001 年度“全國(guó)質(zhì)量效益型先進(jìn)企業(yè)”，曾先后五次榮獲中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”。SD 電力建設(shè)第三工程公司于 2006 年成立 S 地產(chǎn)公司。
2.2 公司組織架構(gòu)和人力資源概況
從 2011 年的 2 個(gè)億的銷售收入，每個(gè)月 3000 萬(wàn)的母公司財(cái)政撥款收入減少到 3000 萬(wàn)銷售收入，每個(gè)月 1000 萬(wàn)母公司財(cái)政撥款收入，而費(fèi)用支出卻從 2011 年的每個(gè)月 2000 萬(wàn)，上升到 2012 年的每個(gè)月 4000 萬(wàn)。2011 年初，S 地產(chǎn)公司推出的地中海項(xiàng)目 123 套獨(dú)立別墅開始出售，當(dāng)年只賣出了 20 套，2012 年更是跌到了 4 套的水平。酒店項(xiàng)目部員工占公司人數(shù)比例很小，卻有著較高的文化水平和專業(yè)知識(shí)，是 S 地產(chǎn)公司技術(shù)部門的骨干成員。2010 年至 2012 年間每年受他們影響的投資數(shù)額就占了公司年度總投資的 80%，因此，對(duì)于控制投資成本的公司策略來(lái)說(shuō)，他們起著非常重要的作用。
雖然這 123 套別墅定位為高端奢侈品，銷售對(duì)象為當(dāng)?shù)睾椭苓呏�，�?S 地產(chǎn)公司畢竟是剛起步的房地產(chǎn)公司，別墅產(chǎn)品擁有量只占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的10%，即使 S 地產(chǎn)公司經(jīng)常在樓盤舉辦大型政商活動(dòng)，也沒(méi)有憑借這 123 套精品打響自己的名頭，它在整個(gè)華南地區(qū)的知名度還是微乎其微。沒(méi)有品牌相應(yīng)，S 地產(chǎn)公司的別墅銷售量也直線下降，公司利潤(rùn)越來(lái)越少。為了保證酒店建設(shè)的資金鏈不斷裂，S 地產(chǎn)公司停止了別墅樓盤和高爾夫球場(chǎng)的開發(fā)，轉(zhuǎn)移到單一的酒店工程建設(shè)中來(lái)。
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第三章 S 地產(chǎn)公司績(jī)效考核診斷分析................................19
3.1 訪談..................... 19
第四章 完善 S 地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效考核體系..........................27
4.1 解決員工績(jī)效考核存在問(wèn)題的思路 ....................................... 27
結(jié)論...............................................38
第四章 完善 S 地產(chǎn)公司個(gè)人績(jī)效考核體系
4.1 解決員工績(jī)效考核存在問(wèn)題的思路
從第三章的研究，我們可以發(fā)現(xiàn) S 地產(chǎn)公司的員工績(jī)效考核體系存在很多問(wèn)題，已經(jīng)嚴(yán)重制約 S 地產(chǎn)公司的發(fā)展，要解決 S 地產(chǎn)公司員工績(jī)效考核體系存在的問(wèn)題，我們可以 S 地產(chǎn)公司酒店項(xiàng)目部的員工績(jī)效考核工作為例，做出以下設(shè)計(jì)思路。1、增強(qiáng)公司高層對(duì)績(jī)效考核體系的重視程度，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力。首先我們應(yīng)讓公司高層了解公司績(jī)效考核工作的實(shí)施情況，明確績(jī)效考核對(duì)公司發(fā)展的重要性；其次，加強(qiáng)人力資源部績(jī)效輔導(dǎo)，改善其溝通方式，增加其溝通效果，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力，增進(jìn)不同對(duì)象在績(jī)效考核工作中的相互理解，對(duì)績(jī)效考核工作的重視。
4.2 強(qiáng)化人力資源部績(jī)效考核的能力
從本文第二章可以了解到 S 地產(chǎn)公司的總公司是國(guó)企，受總公司文化的影響，S 地產(chǎn)公司對(duì)績(jī)效考核工作沒(méi)有給予足視，這點(diǎn)可以從人力資源部的工作職責(zé)中體現(xiàn)出來(lái)。S 地產(chǎn)公司的人力資源部是績(jī)效考核工作的負(fù)責(zé)部門，但它不具備主導(dǎo)性。除了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果核算工資和獎(jiǎng)金外，它無(wú)法對(duì)績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果做任何把控。而且人力資源部經(jīng)理以及下屬員工，對(duì)績(jī)效考核工作的作用理解不充分，也沒(méi)有系統(tǒng)性的理論知識(shí)來(lái)強(qiáng)化績(jī)效考核工作能力，這使得績(jī)效考核工作流于形式，純粹地為了考核而考核。為了能改善 S 地產(chǎn)公司的績(jī)效考核體系，我們需要明確績(jī)效考核部門，也就是人力資源部的主導(dǎo)性。具體實(shí)施方法我們可以分為以下幾步。
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結(jié)論
在本文中，筆者深入研究 S 地產(chǎn)公司的公司狀況及個(gè)人績(jī)效考核狀況，發(fā)現(xiàn)其實(shí)行的績(jī)效考核體系存在不被公司重視、績(jī)效考核評(píng)分人缺乏公平公正、績(jī)效考核方法不科學(xué)，考核周期不合理、考核結(jié)果的應(yīng)用過(guò)于單調(diào)等問(wèn)題。在各類績(jī)效考核理論及工具的輔助下，筆者對(duì) S 地產(chǎn)公司的績(jī)效考核體系進(jìn)行了完善，提出增強(qiáng)公司高層對(duì)績(jī)效考核體系的重視程度，強(qiáng)化人力資源部的績(jī)效考核工作能力、強(qiáng)化績(jī)效考核人的考評(píng)能力完善酒店項(xiàng)目部的績(jī)效考核方法及績(jī)效考核周期擴(kuò)大績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用功效等建議，取得了一定的研究成果。在寫作的同時(shí)，筆者對(duì)論文歸納梳理，形成以下幾點(diǎn)研究結(jié)論：結(jié)論一：部分帶國(guó)企背景性質(zhì)的企業(yè)的績(jī)效考核工作流于形式，阻礙公司發(fā)展。近年來(lái)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，占國(guó)家大量資源，卻貢獻(xiàn)有限的國(guó)有企業(yè)常被人們?cè)嵅�。一些由�?guó)有企業(yè)建立的屬下第三產(chǎn)業(yè)公司，更被形容為“蛀蟲”、“敗家子”，效率低下，與民爭(zhēng)利。為了扭轉(zhuǎn)負(fù)面形象，讓公司發(fā)展壯大，這些帶國(guó)企背景性質(zhì)的公司，需重視企業(yè)人力資源管理，提高員工工作效率，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。為了達(dá)到這一目的，公司需要對(duì)流傳下來(lái)的傳統(tǒng)、流于形式的績(jī)效考核工作進(jìn)行改革，以推重公司的發(fā)展。
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參考文獻(xiàn)（略）
本文編號(hào)：8667
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