發(fā)布時間：2025-06-09 23:31

　　改革開放初期,在國家政策的鼓勵下,民營企業(yè)如同雨后春筍般應運而生。與發(fā)達國家比較,當時的中國具備勞動力密集、人力成本低等特點,為生產(chǎn)制造行業(yè)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機遇。本篇論文的研究對象—T集團就是90年代發(fā)展起來的眾多生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的一員,通過為宜家、麥德龍等大型連鎖零售集團提供ODM/OEM業(yè)務,逐漸發(fā)展為香薰蠟燭生產(chǎn)制造行業(yè)的翹楚。2000年以來,隨著全球品牌概念的逐步強化,歐美地區(qū)貿(mào)易壁壘的逐漸升高。除此之外,隨著人力成本、原材料成本的不斷增加,代工產(chǎn)業(yè)逐漸進入微利時代。以ODM/OEM為主營業(yè)務的制造業(yè)企業(yè)的利潤不斷被攤薄,許多企業(yè)的規(guī)模因此而迅速縮減、甚至面臨倒閉,整個行業(yè)的發(fā)展空間也受到了限制。T集團憑借先進的生產(chǎn)技術以及成本優(yōu)勢,熬過了微利時代的寒冬。然而,如果T集團止步不前、繼續(xù)以ODM/OEM為主營業(yè)務,將丟失大客戶,并且面臨被競爭者替代的風險。T集團領導人為謀求長遠發(fā)展,決心積極帶領企業(yè)轉型升級,增加產(chǎn)品附加價值、提升企業(yè)利潤空間、建立自主品牌。本篇論文擬將T集團的轉型升級之路編寫成案例,通過對T集團的企業(yè)管理案例的診斷分析,為企業(yè)現(xiàn)階段面臨的主要問題提供解決思路,并為T...

【文章頁數(shù)】：51 頁

【學位級別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
1 緒論
    1.1 研究背景與研究目標
    1.2 案例研究設計
    1.3 論文內(nèi)容結構與安排
2 案例：緩步二十年,打造“民心”品牌——T集團品牌戰(zhàn)略
    引言
    2.1 行業(yè)背景
    2.2 T集團的誕生
        2.2.1 創(chuàng)始人王董
        2.2.2 T集團的崛起
        2.2.3 在危機中謀發(fā)展
    2.3 “侵權事件”帶來的啟發(fā)——建立自主品牌
    2.4 T集團的未來之路
        2.4.1 針對歐美市場的滲透式營銷策略
        2.4.2 T集團的產(chǎn)品定價策略
    2.5 轉型期的陣痛：自主品牌與OEM/ODM的沖突
    2.6 尾聲
3 案例診斷與分析
    3.1 理論依據(jù)
        3.1.1 微笑曲線理論
        3.1.2 成本領先戰(zhàn)略
        3.1.3 縱向一體化戰(zhàn)略
        3.1.4 相關多元化戰(zhàn)略
        3.1.5 自主品牌戰(zhàn)略
        3.1.6 亞洲龜路線
        3.1.7 跨文化管理
    3.2 案例分析總體思路
    3.3 T集團實施戰(zhàn)略轉型的原因
        3.3.1 宏觀因素
        3.3.2 微觀因素——探尋企業(yè)自身提升產(chǎn)品附加值的最佳途徑
        3.3.3 T集團的財務狀況簡介
    3.4 T集團戰(zhàn)略轉型的方向
        3.4.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇
        3.4.2 文化轉型
        3.4.3 商業(yè)模式轉型
        3.4.4 目標市場升級
4 管理解決方案設計
    4.1 針對歐洲市場的滲透式營銷策略
        4.1.1 產(chǎn)品定位
        4.1.2 銷售渠道選擇
        4.1.3 對原有大客戶的讓利
        4.1.4 新銷售渠道的補貼/獎勵政策
        4.1.5 優(yōu)化客戶體驗,提升服務質(zhì)量
    4.2 抓住先發(fā)機會,提前部署亞洲市場
        4.2.1 利用微博、微信等線上渠道開展低成本的故事營銷
        4.2.2 場景營銷
    4.3 增加自主品牌產(chǎn)品與現(xiàn)有ODM/OEM產(chǎn)品之間的差異
        4.3.1 關注新興科技、技術革新
        4.3.2 為自主品牌產(chǎn)品添加中國元素
        4.3.3 為自主品牌產(chǎn)品增加感官體驗
        4.3.4 逐步參與歐洲香薰蠟燭行業(yè)標準的制定
    4.4 尋找新的合作伙伴
        4.4.1 跨行業(yè)合作伙伴—店中店的“植入型銷售”
        4.4.2 尋找跨行業(yè)合作伙伴—產(chǎn)品創(chuàng)新
    4.5 審慎利用資本市場
5 結論與展望
    5.1 研究結論
    5.2 案例的普遍意義與研究展望
參考文獻
致謝



本文編號：4049976