發(fā)布時(shí)間：2025-06-09 23:31

　　改革開放初期,在國(guó)家政策的鼓勵(lì)下,民營(yíng)企業(yè)如同雨后春筍般應(yīng)運(yùn)而生。與發(fā)達(dá)國(guó)家比較,當(dāng)時(shí)的中國(guó)具備勞動(dòng)力密集、人力成本低等特點(diǎn),為生產(chǎn)制造行業(yè)企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇。本篇論文的研究對(duì)象—T集團(tuán)就是90年代發(fā)展起來(lái)的眾多生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)的一員,通過(guò)為宜家、麥德龍等大型連鎖零售集團(tuán)提供ODM/OEM業(yè)務(wù),逐漸發(fā)展為香薰蠟燭生產(chǎn)制造行業(yè)的翹楚。2000年以來(lái),隨著全球品牌概念的逐步強(qiáng)化,歐美地區(qū)貿(mào)易壁壘的逐漸升高。除此之外,隨著人力成本、原材料成本的不斷增加,代工產(chǎn)業(yè)逐漸進(jìn)入微利時(shí)代。以O(shè)DM/OEM為主營(yíng)業(yè)務(wù)的制造業(yè)企業(yè)的利潤(rùn)不斷被攤薄,許多企業(yè)的規(guī)模因此而迅速縮減、甚至面臨倒閉,整個(gè)行業(yè)的發(fā)展空間也受到了限制。T集團(tuán)憑借先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)以及成本優(yōu)勢(shì),熬過(guò)了微利時(shí)代的寒冬。然而,如果T集團(tuán)止步不前、繼續(xù)以O(shè)DM/OEM為主營(yíng)業(yè)務(wù),將丟失大客戶,并且面臨被競(jìng)爭(zhēng)者替代的風(fēng)險(xiǎn)。T集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人為謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,決心積極帶領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí),增加產(chǎn)品附加價(jià)值、提升企業(yè)利潤(rùn)空間、建立自主品牌。本篇論文擬將T集團(tuán)的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路編寫成案例,通過(guò)對(duì)T集團(tuán)的企業(yè)管理案例的診斷分析,為企業(yè)現(xiàn)階段面臨的主要問(wèn)題提供解決思路,并為T...

【文章頁(yè)數(shù)】：51 頁(yè)

【學(xué)位級(jí)別】：碩士

【文章目錄】：
摘要
Abstract
1 緒論
    1.1 研究背景與研究目標(biāo)
    1.2 案例研究設(shè)計(jì)
    1.3 論文內(nèi)容結(jié)構(gòu)與安排
2 案例：緩步二十年,打造“民心”品牌——T集團(tuán)品牌戰(zhàn)略
    引言
    2.1 行業(yè)背景
    2.2 T集團(tuán)的誕生
        2.2.1 創(chuàng)始人王董
        2.2.2 T集團(tuán)的崛起
        2.2.3 在危機(jī)中謀發(fā)展
    2.3 “侵權(quán)事件”帶來(lái)的啟發(fā)——建立自主品牌
    2.4 T集團(tuán)的未來(lái)之路
        2.4.1 針對(duì)歐美市場(chǎng)的滲透式營(yíng)銷策略
        2.4.2 T集團(tuán)的產(chǎn)品定價(jià)策略
    2.5 轉(zhuǎn)型期的陣痛：自主品牌與OEM/ODM的沖突
    2.6 尾聲
3 案例診斷與分析
    3.1 理論依據(jù)
        3.1.1 微笑曲線理論
        3.1.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
        3.1.3 縱向一體化戰(zhàn)略
        3.1.4 相關(guān)多元化戰(zhàn)略
        3.1.5 自主品牌戰(zhàn)略
        3.1.6 亞洲龜路線
        3.1.7 跨文化管理
    3.2 案例分析總體思路
    3.3 T集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因
        3.3.1 宏觀因素
        3.3.2 微觀因素——探尋企業(yè)自身提升產(chǎn)品附加值的最佳途徑
        3.3.3 T集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況簡(jiǎn)介
    3.4 T集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向
        3.4.1 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇
        3.4.2 文化轉(zhuǎn)型
        3.4.3 商業(yè)模式轉(zhuǎn)型
        3.4.4 目標(biāo)市場(chǎng)升級(jí)
4 管理解決方案設(shè)計(jì)
    4.1 針對(duì)歐洲市場(chǎng)的滲透式營(yíng)銷策略
        4.1.1 產(chǎn)品定位
        4.1.2 銷售渠道選擇
        4.1.3 對(duì)原有大客戶的讓利
        4.1.4 新銷售渠道的補(bǔ)貼/獎(jiǎng)勵(lì)政策
        4.1.5 優(yōu)化客戶體驗(yàn),提升服務(wù)質(zhì)量
    4.2 抓住先發(fā)機(jī)會(huì),提前部署亞洲市場(chǎng)
        4.2.1 利用微博、微信等線上渠道開展低成本的故事?tīng)I(yíng)銷
        4.2.2 場(chǎng)景營(yíng)銷
    4.3 增加自主品牌產(chǎn)品與現(xiàn)有ODM/OEM產(chǎn)品之間的差異
        4.3.1 關(guān)注新興科技、技術(shù)革新
        4.3.2 為自主品牌產(chǎn)品添加中國(guó)元素
        4.3.3 為自主品牌產(chǎn)品增加感官體驗(yàn)
        4.3.4 逐步參與歐洲香薰蠟燭行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定
    4.4 尋找新的合作伙伴
        4.4.1 跨行業(yè)合作伙伴—店中店的“植入型銷售”
        4.4.2 尋找跨行業(yè)合作伙伴—產(chǎn)品創(chuàng)新
    4.5 審慎利用資本市場(chǎng)
5 結(jié)論與展望
    5.1 研究結(jié)論
    5.2 案例的普遍意義與研究展望
參考文獻(xiàn)
致謝



本文編號(hào)：4049976