發(fā)布時間：2020-12-16 02:26

　　近年來,KL公司的業(yè)績在持續(xù)增長,所持有的市場份額和品牌影響力也在持續(xù)增加,2017年完成了第一個五年計劃（2012-2017）,并入選深圳市重點物流企業(yè),2018年KL公司開始實施第二個五年計劃（2018-2022）。當前全球物流業(yè)大環(huán)境受世界經(jīng)濟低迷、貿(mào)易戰(zhàn)的影響,不容樂觀,加之行業(yè)競爭加劇和運營成本不斷上升,盈利空間收窄,KL公司能否保持競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)“二五”計劃,制定和選擇一個持續(xù)可行的發(fā)展戰(zhàn)略就變得至關(guān)重要。KL公司內(nèi)部對幾個關(guān)鍵策略取舍存在一些爭議,比如市場開拓戰(zhàn)略的收益（份額和影響力）與風險（持續(xù)加大投資并相應(yīng)承擔較大經(jīng)營風險）、長期目標（發(fā)展公司產(chǎn)品）與短期目標（為滿足、保留客戶和生存需求）、財務(wù)性績效（利潤和股東利益）與非財務(wù)性績效（治理、商業(yè)倫理、社會責任以及環(huán)境可持續(xù)以及考慮更多利益相關(guān)者利益）的權(quán)衡決策。本文將對KL公司內(nèi)部環(huán)境（資源和能力）和外部環(huán)境進行調(diào)查、分析,確定公司的優(yōu)勢和劣勢,制定長遠性、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略,并尋求實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的最優(yōu)途徑。首先,對當前國際物流行業(yè)的國內(nèi)外發(fā)展情況進行分析,整理并對比國內(nèi)外可持續(xù)發(fā)展理論、戰(zhàn)略管理及物流管理理論的發(fā)展情... 

【文章來源】：湖北工業(yè)大學湖北省

【文章頁數(shù)】：78 頁

【學位級別】：碩士

【部分圖文】：

可持續(xù)發(fā)展的三個維度支柱圖

湖北工業(yè)大學碩士學位論文18上的行業(yè)利潤。(5)買方議價能力買方同樣可以壓低采購價格，要求更高質(zhì)量的產(chǎn)品或者服務(wù)，并使上游的生產(chǎn)廠商或服務(wù)提供商相互競爭，從而降低整個行業(yè)的利潤。2.4.3SWOT分析SWOT矩陣是非常重要的戰(zhàn)略抉擇工具，通常用來識別、確定企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strength）和劣勢(Weakness)、外部的機會（Opportunity）和威脅(Threat)，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略與內(nèi)部的資源和能力、外部環(huán)境競爭情況相結(jié)合起來。SWOT矩陣包含兩部分，第一部分是S-W,主要用來分析企業(yè)內(nèi)部資源與能力，詳細對比企業(yè)與競爭對手，第二部分是O-T,主要用來分析外部環(huán)境的機會和威脅。按照FredR.Davidetal(2018)的研究，SWOT矩陣有四種匹配戰(zhàn)略，分別是SO,WO,ST和WT，如表2-4所示，SO戰(zhàn)略是借助企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢來利用外部機會。WO戰(zhàn)略是利用外部的機會來改善、彌補企業(yè)內(nèi)部的劣勢。ST戰(zhàn)略是利用企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢來避免或化解外部的威脅。WT戰(zhàn)略是防守戰(zhàn)略，彌補內(nèi)部的劣勢同時化解避免外部的威脅。潛在替代品或服務(wù)的威脅供應(yīng)商議價能力現(xiàn)有競爭對手之間的對抗買方議價能力潛在進入者威脅圖2-3波特的五力模型

湖北工業(yè)大學碩士學位論文22KL公司的母公司主營業(yè)務(wù)為國際貨代（空海運）、綜合物流、供應(yīng)鏈管理等業(yè)務(wù)、倉儲等，在全球有53國家有分支機構(gòu)，自有運營車輛超10000部，雇員超過46000多人，2018年總營業(yè)收入超過381億港元，2019年由美國物流咨詢公司Armstrong&Associates發(fā)布最新2018財年全球貨運代理25強榜單，KL母公司排行榜入圍前15名。3.1.2組織結(jié)構(gòu)分析KL公司采取扁平事業(yè)部的組織架構(gòu)，公司經(jīng)理下轄8個部門，這八個部門之間是平行級，空運部、海運部、項目管理部和業(yè)務(wù)拓展部屬于國際貨代條線即（IFF條線），采用這種組織架構(gòu)管理效率較高，利于各平行部門獨立運作同時相互配合、支持。圖3-2KL公司組織架構(gòu)圖在集團公司（KL公司母公司）內(nèi)部實行行政和條線管理，集團公司按行政層級自上而下分為四個層級（如圖3-4），同時，集團IFF業(yè)務(wù)按IFF條線管理，也分為四個層級（如圖3-5）,采用行政和條線交叉集權(quán)制管理，管理架構(gòu)比較穩(wěn)定，總部易于控制下屬區(qū)域和分公司，而且IFF業(yè)務(wù)歸屬和匯報條線清晰，便于跟進總部的領(lǐng)導和加強執(zhí)行力，但是，由于條線交叉管理強調(diào)了總部調(diào)控，可能處于基層的分公司權(quán)限相對不足，分公司的一些重要業(yè)務(wù)決策可能要得到集團總部的批準方可執(zhí)行，因而分公司有一些好的點子和策略即便對于分公司有利，如果總部不認同也不一定能得到最后執(zhí)行，比如分公司發(fā)現(xiàn)市場機會，決定采用航司包艙計劃（BlockSpaceAgreement）,必須得到總部批準，分公司也需要用時間和精力向總部解釋、論證選擇的正確性，可能會貽誤分公司的戰(zhàn)機，總部制定戰(zhàn)略時未能積極征求、汲取中國分公司的信息和經(jīng)驗知識從而更好利用當?shù)毓芾斫?jīng)驗的案例在多國公司（multinationalcorporations,MNCs）里比較常見


本文編號：2919349