【摘要】 本文從制造業(yè)的大環(huán)境入手，客觀分析國內外市場上線材采購面臨的情況，不僅原材料、勞動力成本連年上漲，關鍵零部件供應越來越壟斷在某些業(yè)界巨頭手中，人民幣持續(xù)升值；與此同時，在終端消費市場上，競爭的劇烈、供應量的增加使客戶一直對線材有降價要求。對于代工廠來講，利潤被壓縮到一個極致，而作為代工廠的龍頭企業(yè)A公司，自然面臨著巨大的成本控制壓力，跟隨著所在的線材制造業(yè)大踏步進入了前所未有的低利潤時代。本文從分析A公司采購線材的成本控制現(xiàn)狀出發(fā)，根據(jù)相應的成本控制理論進行分析，探討了其中存在的問題及原因。結合筆者實際工作中的經驗，發(fā)揮了在集團中央采購的廣闊視角，由實踐中探索出控制成本方案，不只單單控制單顆料成本，更要在管理環(huán)節(jié)上狠下工夫：統(tǒng)一采購權、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權、統(tǒng)一管理供應商。作為中央采購，需要進行至上而下的管理，而向上管理，即向最高主管爭取到整個A公司的統(tǒng)一采購權限具有決定性意義；站在A公司全局的高度上，按照業(yè)界的標準，制定Ａ公司線材的通用規(guī)則，制定商品代碼的分類標準，統(tǒng)一線材家族，排列出優(yōu)選供應商及淘汰供應商，結合集團采購資料庫統(tǒng)計的料件，逐步去粗取精，排序出有價值的供應商。與此同時，將集團所有的線材數(shù)據(jù)全部統(tǒng)一在新產品導入系統(tǒng)(即NPI, new product introduce)里，方便查找數(shù)據(jù)，制定對供應商的策略、經過各相關單位和同事的配合，這三大主要措施：統(tǒng)一采購權、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權、統(tǒng)一管理供應商得到了順利開展，在Ａ公司實現(xiàn)同料同單價，一供應商一法人下一代碼，從而保障了線材的成本控制切實有效，成本壓力得到明顯緩解。依此，A公司嚴格控制好線材采購成本，真正做到了以適當?shù)膬r格采購到合適的線材，并且在采購的各項配套環(huán)節(jié)中做好管理統(tǒng)籌規(guī)劃工作，為后續(xù)的生產持續(xù)再發(fā)展提供強有力的保障。由兩年的數(shù)據(jù)來看，中央統(tǒng)購后議價明顯力度增加，績效明顯大幅度優(yōu)于方案實施前。這也驗證了在企業(yè)運營中，抓好線材采購環(huán)節(jié)的成本是重要且效果明顯；通過以上方案的開展，A公司在線材采購過程中對供應商的管理逐漸強有力。這些調整和改進，從源頭上改善A公司的線材采購管理現(xiàn)狀，提高其在整個代工廠的線材競爭力，對A公司及同類線材采購的成本控制都有一定的參考意義。為A公司實現(xiàn)了“赤字接單”、“黑字出貨”、整機虧損、零件賺錢，在整個生產發(fā)展中找到了新的增長點。 

第 1 章   緒論 

1.1 背景
近些年來，各地政府為了督促產業(yè)升級換代，為了保障廣大工人利益，接連出臺規(guī)定制度化要求提高工人最低工資。人工成本的提高，已經不僅降低了企業(yè)的利潤空間，更逼迫著大批企業(yè)產業(yè)窮則思變，產業(yè)升級、內遷，由勞動密集性企業(yè)逐漸向技術密集型，由制造型轉變?yōu)閯?chuàng)造型，由代工型轉變?yōu)樽杂衅放菩�。以利潤為核心的成本核算，是所有的經濟活動都需要遵循的原則，并以此為生存和發(fā)展的前提。世界經濟全球化也好，中國經濟發(fā)展一體化也罷，都需要遵循的市場原則就是：資本和技術從發(fā)達沿海地區(qū)轉移至發(fā)展中的中部地區(qū)，從而資源重新配置、合理使用，成本實現(xiàn)最小化，利潤實現(xiàn)最大化。

1.2 國內外研究現(xiàn)狀
運用于采購價值鏈的風險管理。古海林認為，采購風險存在于采購工作的各個環(huán)節(jié)中，而其中的成因主要有以下幾個方面：采購人員對采購風險認識不足、采購人員決策不科學。 國外學者利薩•埃拉姆、鄒憲民以物流為要素提出了成本管理理論。從更為廣義的物流與供應鏈管理來看，英國研究學者馬丁•克里斯托弗闡述了很多可以用在供應鏈管理上的有效成本管理方法。其中，研究最具有代表性的幾種方法為：作業(yè)成本法、目標成本法和生命周期成本法。將供應鏈成本管理作為一種跨企業(yè)的成本管理來看，其角度超越了企業(yè)的內部，成本的含義延伸到整個供應鏈上，降低整個供應鏈上的總成本是目標。
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第 2 章  A 公司線材采購成本控制現(xiàn)狀 

2.1 A 公司基本情況概括
A 公司發(fā)展的規(guī)模壯大，實力越來越強盛，集團現(xiàn)有員工接近 158 萬人，是個名副其實的獨立的小王國。從珠三角、長三角到環(huán)渤海、西南、中部、東北部已經建立了30余個科技園區(qū)及制造生產基地。另外，亞洲、美洲、歐洲擁有 200 個以上的辦事處、分公司。作為專業(yè)生產 6C 產品及半導體設備的 A 公司，堅持出口導向，成為全球化高新科技集團，生產領域除了包含初創(chuàng)企業(yè)時的線材、連接器，還涵蓋八屏一網(wǎng)一云，即手機屏、TV 屏、教育屏、筆記本屏、戶外廣告屏、平板屏、便攜屏；網(wǎng)即互聯(lián)網(wǎng)；云即云計算云服務中心，涉足到的領域有家用電器、太陽能、汽車、新能源、數(shù)位運算、消費、通訊、電腦等多個產業(yè)。圖2.1展示了八屏一網(wǎng)一云的聯(lián)系圖。

2.2   A 公司線材采購成本控制存在的問題
前文已提到，在A公司內部，按照職能分工不同，設置了不同的事業(yè)群和事業(yè)處，各事業(yè)群形成激烈的競爭關系，同時還會面臨著相應的優(yōu)勝劣汰，在集團交易排名倒數(shù)第一的單位會面臨著整改或者分流解散的危險。所以各個事業(yè)群信息并不互通有無，即便買同樣的料件，只有各事業(yè)處的采購最清楚是什么樣的價格，MPD雖然被總裁賦予了集團采購線材的重任，但各個事業(yè)群并不愿意交出采購權。 而單以一個生產單位范圍內來看，各事業(yè)群已經習慣了分散采購，采購設置在產線旁邊，耳聞目睹產線的要求，體會產線最真實的要求，掌握供貨狀況和倉庫存放空間。事業(yè)群的采購必須針對緊急需求馬上做出反饋，需求量單一較小，想降價心有余而力不足。而且大多是跟單式的被動式采購，對于價格的話語權少之又少。

第 3 章   A 公司采購成本控制的改進方案設計..............19 
3.1   統(tǒng)一采購權限.............20 
3.2   統(tǒng)一系統(tǒng)權限.................24 
3.3   統(tǒng)一管理供應商............................. 29 
第 4 章   A 公司線材采購成本控制保障措施..............37 
4.1 常規(guī)化采購成本控制 ....................... 37

4.2   統(tǒng)購效果分析 ............... 39
結  論....................41

第 4 章  A 公司線材采購成本控制保障措施

4.1   常規(guī)化采購成本控制
對于 MPD 的每個員工來講，嚴格按照統(tǒng)一采購權、統(tǒng)一采購系統(tǒng)、統(tǒng)一供應商管理的基本準則貫徹進行。發(fā)現(xiàn)有違反此三個統(tǒng)一的行為要立即進行制止。尤其是發(fā)現(xiàn)供應商私自報給事業(yè)群采購價格的時候、供應商報給 MPD 采購并非是市場最低價的時候、采購系統(tǒng)并未按時拋磚到中央采購的新產品導入系統(tǒng)的時候，是需要立即向上級主管部門匯報的，哪層主管能起決定作用就到哪層，不達到目的決不輕易放棄。 對于 A公司內部來講，如果事業(yè)群的物控私自去跟供應商談價格，也是不被允許的，MPD 要統(tǒng)一管理供應商、統(tǒng)一談價格，這也是 MPD 始終恪守的原則性問題。 在具體操作作業(yè)流程上，作為線材中央采購，通過向上管理，爭取到中央采購權限，要在系統(tǒng)方面規(guī)范商品代碼、新產品導入系統(tǒng)、集團采購資料庫系統(tǒng)對供應商進行分類管理、有效排序，不僅可以滿足A公司全球化成本控制的目標，實現(xiàn)在 A公司一料一進價，而且可以幫助N事業(yè)群得到更多的訂單。其中為A公司制定的積分卡評分系統(tǒng)還可以作為預測市場走勢的風向標。將各個系統(tǒng)之間的串接做成比較貫通的流程規(guī)范，規(guī)范采購控制成本的作業(yè)流程。

4.2   統(tǒng)購效果分析
經過 2 年的運行，各商品代碼采購每個季度進行一次降價匯整，與各客戶共同檢討料件價格，將降價成果與去年同期相比，也要與今年前期水平段相比，計算出真正的成本節(jié)省金額。而作為MPD比兩年前控制成本的力度更為嚴密，降價成果也更為明顯，人為錯誤率減到歷史最低水平，2013 年比 2012 年多降價1800多萬美金。 事實也說明，這樣的開展項目統(tǒng)籌工作是卓有成效的，值得在日后的工作中繼續(xù)保持，且可以為同業(yè)做參考。 管理供應商也有一定的標準：供應商重質不重量，數(shù)量少，但是要有可替代的競爭性供應商，與策略合作伙伴的供應商更應該長期深度結盟，甚至在關鍵時刻可以合作開發(fā)技術，共同分享科技帶來的進步。
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結  論

本文主要描述在A公司的線材采購中如何至上而下得到中央統(tǒng)購的權限，以及得到權限之后采取了的采購措施，及采用了之后產生了什么樣的降價效果，如何保障降價成果。對于A公司來講，線材采購的成本控制是個需要長期堅持的工作，做好線材采購控制需要緊抓核心三大重點：統(tǒng)一采購權、統(tǒng)一采購系統(tǒng)權、統(tǒng)一管控供應商。A 公司對于采購的原則就是：重點管理、全程掌握、公平對待交易對象。 制定商品代碼分類標準，歸納產品特性，依照商品對集團集團采購資料庫資料庫交易的線材進行排序，分析整個集團線材交易量，篩選出具有競爭力或關鍵能力的廠商，以便掌控同類商品價格水平，了解同類商品市場分布，零件分級分類，規(guī)格細化歸類，比對同一系列價格，研究透徹零件成本結構，成本才能得到真正管控。從而挑選出優(yōu)選供應商，為與供應商議價、控制采購成本提供最基礎的數(shù)據(jù)支持。

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